Article of Dr. Nay Zin Latt

Standard

၀မ္းသာ ျဖစ္ရတယ္
Written by ေနဇင္လတ္
Wednesday, 24 December 2008 11:39

နာဂစ္မုန္တိုင္း ဒဏ္ရဲ႔ အ႐ွိန္က မေသေသးေတာ႔ ဒုကၡ ေရာက္ေနတဲ႔ သူေတြကို တတ္ႏိုင္တဲ႔ ဘက္ကေန ဆက္ကူၾကဖို႔ ေျပာျဖစ္ၾကတယ္။ သူ႔ရည္႐ြယ္ခ်က္က ေကာင္း တယ္။ အပ်က္ပ်က္ အယြင္းယြင္း ျဖစ္သြားတဲ့ ဧရာ၀တီတိုင္းက လူငယ္ ေက်ာင္းသားေလးေတြကို သူကြၽမ္းက်င္တဲ႔ ပညာေရး လိုင္းဘက္က ျဖည္႔ဆည္းဖို႔၊ သူ ေတာ္ေတာ္ ဒုကၡခံၿပီး အႀကိမ္မ်ားစြာ ေရာက္ခဲ့တယ္နဲ႔ တူတယ္။ ဘေမာင္ေတာင္မွ ၂ ေခါက္ပဲ ေရာက္ျဖစ္တယ္။

ဟိုကလာလည္းထည့္၊ ဒီကလာလည္းထည့္နဲ႔ တဘိုင္းဘိုင္း ထည့္လိုက္ ရလို႔ ဘေမာင္တို႔ ဆရာ ဦးေအးေက်ာ္နဲ႔ ေတြ႔တဲ့ အခ်ိန္က် ေတာ္ေတာ္ပန္းသြားၿပီ။ ေငြအေနနဲ႔ ငါးသိန္းေလာက္ပဲ ထည့္ႏိုင္ေတာ႔တယ္။ ဒါေပမယ့္ ပညာဒါန အေနနဲ႔ ကေတာ႔ လိုတဲ့ေနရာမွာ သံုးဖို႔ လက္ခံလိုက္တယ္။ ခရီးေတာ့ သိပ္ မထြက္ႏိုင္ဘူးေပါ႔။

“ဆရာေရ ဆရာ ေဒါက္တာ ေအာင္ထြန္းသက္နဲ႔ Leadership Skills ေခါင္းစဥ္မွာ တြဲေျပာဖို႔ စီစဥ္လိုက္ၿပီ။ IBC မွာ၊ နာဂစ္ ရန္ပံုေငြေပါ႔”

ဘေမာင္ လက္ခံ လိုက္ပါတယ္။ ဆရာ ေဒါက္တာေအာင္ထြန္းသက္ ဆိုတာ ပါေမာကၡတစ္ဦး၊ စီးပြားေရး တကၠသိုလ္က UN ၀န္ထမ္းေတြ ေတာ္ေတာ္ မ်ားမ်ားကို ႏွစ္ေပါင္း ဆယ္နဲ႔ ခ်ီၿပီး ေလ႔က်င္႔ ေပးေနတဲ႔သူ၊ ျမန္မာျပည္ မွာလည္း အဲဒီ အလုပ္႐ံု ေဆြးေႏြးပြဲေတြကို အႀကိမ္ေရ အမ်ားဆံုး ေျပာေနတဲ႔သူ၊ ပညာေရာ၊ သမၻာေရာ ႀကီးသူ တစ္ဦးပါ။ စကား၀ိုင္း ေဆြးေႏြးပြဲ၊ အလုပ္႐ံု ေဆြးေႏြးပြဲေတြမွာ Speaker အျဖစ္ “ေပါက္” သူတစ္ဦးလည္း ျဖစ္ပါတယ္။ Leadership Skills ဆိုေတာ့ ေခါင္းေဆာင္ ကြၽမ္းက်င္မႈ။ အရည္ အေသြးေပါ့။ ေျပာရတဲ႔ အပိုင္းက ဘေမာင္ အတြက္ ျပႆနာ သိပ္မ႐ွိဘူး။ သီအိုရီနဲ႔ စီးပြားေရး နယ္ထဲမွာ ႏွစ္ ၂၀ ေလာက္ လုပ္လာတဲ႔ ႏိုင္ငံတကာ အေတြ႔ အၾကံဳေတြကို ထည့္ေျပာသြားရင္ ကိစၥ ၿပီးတယ္။ စိတ္ပူလိုက္တာက လူတစ္ဦး လက္မွတ္ခ ေလးေသာင္း ဆိုတာပဲ။ ဘေမာင္တို႔ အဲဒီေလာက္ အထိ အဆင္သင့္ျဖစ္ၿပီလား၊ ေလးေသာင္း ေလာက္ေပးၿပီး နားေထာင္ဖို႔ အဆင္သင္႔ ျဖစ္ၿပီလားလို႔ စိတ္ေတာ႔ နည္းနည္း ပူမိတယ္။ အမွတ္မမွားရင္ အျမင္႔ဆံုးေၾကးလို႔ ေျပာလို႔ရတယ္။ ဦးေအးေက်ာ္ကိုေတာ႔ ဖြင္႔မေျပာျဖစ္ ပါဘူးေလ။
ဘေမာင္ စိုးရိမ္တာ လြဲသြားတယ္။”တြတ္ပီ” ျဖစ္သြားတယ္ေပါ႔။
ဦးေအးေက်ာ္ သတ္မွတ္တဲ႔ ကန္႔သတ္ အေရအတြက္ထက္ ေတာင္းဆိုမႈက ႏွစ္ဆေလာက္ ျဖစ္ေနတာ အနားနီးေတာ႔ သိလိုက္ရတယ္။

ဘာပဲေျပာေျပာ စီးပြားေရးေတြ တြန္႔ဆုတ္ေနတဲ့ ကာလမွာ အဲဒီ ေတာင္းဆိုမႈဟာ အလားအလာေကာင္း တစ္ခုပါလား ဆိုၿပီး ဘေမာင္ ၀မ္းသာ မိတယ္။ ၀မ္းသာျဖစ္ရတယ္ေပါ့။ ပါေမာကၡေဒါက္တာေအာင္ထြန္းသက္က Leadership Intelligence ဆိုတဲ႔ ေခါင္းစဥ္ေပၚမွာ ပထမေန႔ နံနက္ပိုင္း ေျပာသြားတယ္။ ဘေမာင္က 24th မနက္ပိုင္းမွာ Leadership in Action ဆိုၿပီး လက္ေတြ႔ ေခါင္းေဆာင္မႈ အပိုင္းကို ေျပာျဖစ္တယ္။ ဦးေအးေက်ာ္က ေခါင္းေဆာင္မႈ အေပၚ သူ႔အျမင္ဘက္က တင္ျပၿပီး Group Actiivity ေတြနဲ႔ အနားသိမ္းေပးရွာတယ္။ အစီအစဥ္ ေကာင္းတယ္။

ေဆြးေႏြးပြဲ အၿပီး ေမးၾကတဲ့ ေမးခြန္းေတြကလည္း စိတ္၀င္စားဖို႔ ေကာင္းပါတယ္။ အဆင့္အတန္း အျမင့္ႀကီးေတြ မဟုတ္တာေတာင္မွ အဆင့္ မနိမ့္ေတာ့ဘူး။ အဲဒီ အတြက္လည္း ၀မ္းသာရပါတယ္။ ျမန္မာႏိုင္ငံ ငါးလုပ္ငန္း အဖြဲ႔ခ်ဳပ္က ဦးလွေမာင္ေ႐ႊ တို႔ရဲ႔ ႏွစ္ပတ္ တစ္ႀကိမ္ ပံုမွန္ စီစဥ္ေနတဲ့ ပညာရပ္ဆိုင္ရာ ေဆြးေႏြးပြဲေတြရဲ႔ အေထာက္အကူက လူငယ္၊ လူလတ္၊ လူႀကီး တခ်ဳိ႕ကို အျမင္ ဖြင့္ေပးျဖစ္ခဲ့တဲ့ အက်ိဳးေက်းဇူးေတြလည္း ပါတယ္။သူတို႔ ကိုယ္တိုင္က လိုလိုခ်င္ခ်င္ ေလ႔လာ မွတ္သား ထားတတ္ၾကတဲ့ အေျခခံ အရည္အခ်င္းေၾကာင့္လည္း ပါပါတယ္။

ေခါင္းေဆာင္ (Leader) လို႔ေျပာရင္ တခ်ဳိ႔က အျမင့္ႀကီး လွမ္းေတြးေလ႔ ရွိၾကတယ္။ တကယ္ေတာ႔ ႏွစ္ေယာက္ တစ္ပိုင္းရွိတဲ႔ မိသားစုမွာလည္း ေခါင္း ေဆာင္ရွိတယ္။ ဆယ့္ေလးငါးေယာက္ေလာက္နဲ႔ ကုမၸဏီမွာလည္း ေခါင္းေဆာင္ရွိတယ္။ စီးပြားေရး၊ ပညာေရး၊ လူမႈေရး၊ ဘာသာေရး က႑စံုမွာလည္း ေခါင္းေဆာင္ေတြ ႐ွိၾကပါတယ္။ ဘေမာင္တို႔ အေလးအနက္ထား ေျပာတာက စီးပြားေရးဘက္က ေခါင္းေဆာင္ေတြ အေၾကာင္း၊ သူတို႔ရဲ႔ အရည္ အေသြး၊ ကြၽမ္းက်င္မႈ ဘယ္ေလာက္ ရွိရမယ္ ဆိုတဲ႔ အေၾကာင္း။

Globalization အေၾကာင္း ဘေမာင္ ရွင္းျပတယ္။ ကမၻာဆန္မႈက အေနာက္နဲ႔ အေရွ႕၊ ကမၻာ႔အေပၚျခမ္း ေအာက္ျခမ္း ယဥ္ေက်းမႈကအစ အျမင္ အသိေတြ အကူးအလူးေၾကာင့္ မဖြံ႔ၿဖိဳး ေသးတဲ႔ ႏိုင္ငံေတြက စီးပြားေရးေခါင္း ေဆာင္ေတြ ကိုယ္႔ေပတံနဲ႔ ကိုယ္တိုင္းလို႔ မရေတာ႔ဘူး။ အဲဒီ ကမၻာဆန္မႈက အရည္အေသြး နည္းတဲ့ ေခါင္းေဆာင္ေတြကို ဆြဲတင္ သြားတယ္။

၁၉၂၀ ေလာက္မွာ Globalization သိသာလာတယ္။ ၁၉၅၀ ေလာက္က်ေတာ႔ ႏိုင္ငံ ၂၀ ေလာက္ ပါလာၿပီး ၁၉၇၀ မွာ ႏိုင္ငံေပါင္း ၄၀နဲ႔ အခု ဆိုရင္ ႏိုင္ငံေပါင္း ၁၈၀ နီးပါး ကမၻာဆန္ျခင္းရဲ႕ ေရစီးထဲ ေမ်ာပါ သြားၾကၿပီ။ ကမၻာမွာ စုစုေပါင္း ႏုိင္ငံ ၂၀၀ ေလာက္ပဲ ႐ွိတယ္။ ႏိုင္ငံေပါင္း ၁၈၀ ေလာက္ ကမၻာဆန္တယ္ ဆိုတဲ႔ ေနရာမွာ ႏိုင္ငံတိုင္း အျပည္႔အ၀ေတာ့ မဟုတ္ဘူးေပါ့။ တခ်ဳိ႕နည္းနည္း၊ တခ်ဳိ႕မ်ားမ်ား သက္ေရာက္မႈေတြကို ျငင္းမရဘဲ လက္ခံ လိုက္ရတယ္။

ကမၻာဆန္တဲ့ ေရစီးေၾကာင္းမွာ Change ဆိုတဲ့ အေျပာင္းအလဲေတြ အမ်ားႀကီး ပါလာပါတယ္၊ Hamburger ကအစ နည္းပညာ၊ အေတြးအေခၚ၊ အသံုး အေဆာင္ အမ်ားႀကီး ပဲေပါ့။ အားလံုးကိုေတာ႔ ျငင္းဆန္လို႔ မရဘူး။ လူအမ်ိဳးမ်ိဳး၊ စိတ္အေထြေထြမွာ ယူသင္႔တာယူ၊ ပယ္သင္႔တာပဲ ပယ္လို႔ရမယ္။ ျခံဳငံုၿပီးေတာ႔ ကမၻာဆန္မႈရဲ႔ သက္ေရာက္ျခင္း (Impact) အေပၚ ဘယ္လို မွတ္ခ်က္ေပးၾကသလဲဆိုရင္…

‘You learn to change rather than becoming a victim of change’ ဆိုတဲ႔ အေျပာင္းအလဲေပၚမွာ သင္ခန္းစာ ယူၿပီး လိုက္ပါမလား။ ဒါမွမဟုတ္ရင္ အေျပာင္းအလဲရဲ႔ သားေကာင္ အျဖစ္ ခံမလားလို႔ ဆိုလိုတာပါ။ တိုးတက္ဖို႔ ႐ွာၾကံၾကတဲ့ သူေတြကေတာ႔ သားေကာင္အျဖစ္ ဘယ္ခံပါ႔မလဲေလ။

ေခါင္းေဆာင္၊ ေခါင္းေဆာင္မႈ (Leader-Leadership) ကို ခပ္တိုတို နားလည္ေအာင္ သည္လိုလည္း ေျပာၾကေလရဲ႔။

Previous learning, experiences and influence.

အတိတ္က ေလ့လာခဲ့မႈ၊ အေတြ႔ အၾကံဳနဲ႔ တစ္ဖက္ကို လႊမ္းမိုးႏိုင္မႈေပါ႔။ ေခါင္းေဆာင္ေကာင္းေတြက သူတို႔ ေျပာတာကို ျဖစ္ေအာင္လုပ္လို႔ ရွိၾကတယ္။ အေျပာတျခား အလုပ္တျခား မဟုတ္ဘူး။ မုသားမပါ၊ လကၤာ မေခ်ာ နဲ႔ေတာ႔ မေရာေစခ်င္ဘူးေပါ့။ Leaders practice what the preach တဲ့။
ေခါင္းေဆာင္ေတြကို အရင္က သီးျခား လူတန္းစားလို႔ သေဘာထား ခဲ့တဲ့ အယူအဆ ရွိဖူးတယ္။ အခုေခတ္မွာ မဟုတ္ေတာ႔ဘူး။ Leaders, as members ဆိုတဲ႔ အဖြဲ႔၀င္ေတြနဲ႔ တသားတည္း က်သြားၿပီ။ ေခါင္းေဆာင္ဟာ သီးျခား ျဖစ္ခဲ႔ရင္ အာဏာရွင္ ဆန္သြား ႏိုင္လို႔ပါ။ ၿပီးေတာ႔ Leader ေတြဟာ Responsibility ဆိုတဲ့ တာ၀န္ယူမႈ၊ Accountability ဆိုတဲ့ တာ၀န္ခံမႈေတြ ကိုလည္း မျငင္းဆန္ရပါဘူး။ တခ်ဳိ႕က လုပ္ငန္း အတြက္ တာ၀န္ယူ တတ္ၾက ေပမယ့္ ရလဒ္ အေပၚ တာ၀န္ မခံခ်င္ဘူး။ ဥပမာ ကုမၸဏီက အႀကီးအက်ယ္ ႐ႈံးရင္ တာ၀န္ခံလို႔ ႏုတ္ထြက္ေပးလိုက္ ရတာမ်ဳိးေပါ့။ ကိုယ္႔ကိုယ္က်ိဳးထက္ အမ်ား အက်ိဳးကို ပိုၿပီး ေလးစားတဲ့ သေဘာလည္း ျဖစ္တယ္။

အရင္ ေခါင္းေဆာင္ေတြက တာ၀န္ လႊဲေျပာင္းယူလို႔ ရွိရင္ Commitment ဆိုတဲ့ ကတိစကား သိပ္မေပး ရဲၾကဘူး။ အခုေခတ္ ေခါင္းေဆာင္ေတြက “ဘာျဖစ္ေစ ရပါ႔မယ္” ဆိုတဲ႔ ကတိ စကားကို ရဲရဲႀကီး ေပးေလ႔႐ွိၾကတာ ယဥ္ေက်းမႈ တစ္ခုလို႔ေတာင္ ေျပာလို႔ရၿပီ။ CEO ထဲမွာ ဘေမာင္ သေဘာက်တဲ႔ Carlos Ghson ဆိုရင္ နစ္ဆန္း ေမာ္ေတာ္ကား ကုမၸဏီႀကီးကို လႊဲယူေတာ႔ အေႂကြး ပါလာတဲ႔ (US$ 2.4 bil) ကို ၂ ႏွစ္ အတြင္း ျပန္ဆပ္မယ္ ဆိုတဲ့ ကတိစကား နဲ႔ တာ၀န္ကို လက္ခံခဲ့တယ္။ သူေျပာခဲ့တဲ့ အတိုင္း လုပ္ျပခဲ့တယ္။ ျမန္မာ႔ စီးပြားေရး ေလာကမွာ အဲသလို လူမ်ိဳး အမ်ားႀကီး ရွိေစခ်င္တယ္။
ေနာက္ရွိေသးတယ္။ ေခါင္းေဆာင္ေတြ ရွိသင္႔တဲ႔ ေနရာနဲ႔တာ၀န္၊ Position ေပါ့။ အရင္ ပံုစံေဟာင္းမွာ ေခါင္းေဆာင္ ဆိုတာ ဦးေဆာင္သူျဖစ္လို႔ ျမားရဲ႕ထိပ္ မွာ ႐ွိသင့္တယ္ ဆိုတဲ့ အယူအဆနဲ႔ ဘာလုပ္လုပ္ ေခါင္းေဆာင္က ေရွ႕ကသြားတယ္။ ျမားအလယ္ ေနရာမွာ မန္ေနဂ်ာ ေတြေပါ့။ ျမားအၿမီးမွာ သာမန္ ၀န္ထမ္းေတြ၊ အခုေခတ္ ေခါင္းေဆာင္ ေတြက်ေတာ႔ အယူအဆ ေျပာင္းသြား ၾကၿပီ။

ေလးက ထြက္သြားတဲ့ ျမားက ခရီးေတာ႔ ေရာက္ပါရဲ႔။ လိုခ်င္တဲ႔ ေနရာ ေရာက္ဖို႔လိုတယ္ ့ အယူအဆေပၚမွာ အေျခခံတာ၊ အဲဒီျမား လိုရာခရီး လည္းေရာက္၊ သြားခ်င္တဲ့ “လားရာ” လည္း မွန္ေအာင္လို႔ ထိန္းညႇိ တည့္မတ္ ေပးတာက ျမားအၿမီးပိုင္း ဆိုတာ ေတြ႔လာရတယ္။ အဲဒီ အယူအဆနဲ႔ အခုေခတ္ ဖြဲ႔စည္းပံုေတြမွာ မန္ေနဂ်ာေတြ ျမားထိပ္မွာေန၊ အလယ္က ၀န္ထမ္းေတြ၊ ေနာက္ဆံုး ျမားအၿမီးက ပဲ့ထိန္း အေနနဲ႔ ေခါင္းေဆာင္ေတြ ေနၾကေတာ့တယ္။ အဲဒီ အယူအဆနဲ႔ အလုပ္လုပ္တာ ပိုမွန္တယ္။ ပိုလည္း ထိေရာက္တယ္။ ေခါင္းေဆာင္ ဆိုတာ Guidance ဆိုတဲ႔ ထိန္းသိမ္းမႈ ေပးဖို႔ပဲ။ ေနရာတကာ သူပါလို႔မွ မျဖစ္တာ။
ဘေမာင္တို႔ ဆီက အဖြဲ႔အစည္း ယဥ္ေက်းမႈမွာ ေခါင္းေဆာင္ေတြ ေနရာ တကာ ေရွ႕ကေနတာ ရွိေနတုန္းပဲ။ Old Model ကို စိတ္မကုန္ ေသးလို႔နဲ႔ တူတာပဲ။

ေခါင္းေဆာင္နဲ႔ ပတ္သက္လာရင္ စိတ္၀င္စားစရာ ေကာင္းတဲ့ အယူအဆ တစ္ရပ္ ရွိေသးတယ္။
Leaders are born (ေမြးရာပါ)
Leaders are made (ေလ႔က်င္႔ယူျခင္း)

1940s ေခတ္ေတြဆီက ဟစ္တလာတို႔၊ ႐ုစဗဲ႔လ္တို႔၊ စတာလင္တို႔ရဲ႔ အမူအက်င့္ေတြနဲ႔ ခ်ဥ္းကပ္ၾကတဲ့ သူေတြက ေခါင္းေဆာင္ဆိုတာ မိုးေပၚက က်လာသလိုပဲ ေမြးရာပါ ဇာတာ ပါလာသူေတြလို႔ ဆံုးျဖတ္ၾကတယ္၊ 1960s ေခတ္ေတြ ေရာက္လာေတာ႔ ကမၻာ႔ႏုိင္ငံ အသီးသီး၊ စီမံခန္႔ခြဲမႈ ေက်ာင္းႀကီးေတြက ေမြးထုတ္ လိုက္တဲ႔ ေခါင္းေဆာင္ေတြ မနည္းမေနာ ႀကီးပြားလာၾကတာ ေတြ႔ရေတာ႔ ‘Leaders are made’ ဆိုတဲ႔ ေခါင္းေဆာင္ကို ေလ့က်င့္ ယူလို႔ရတယ္ ဆိုတဲ့ အယူအဆက ေျခဖ်က္လိုက္တယ္။ ခရစ္ႏွစ္ (၂၀၀၀) ေက်ာ္မွာေတာ႔ ေျပာစရာ မလိုေတာ႔ဘူး။ ပညာ ေကာင္းေကာင္း သင္ၿပီး အေတြ႔ အၾကံဳ ေကာင္းေကာင္း ေပးႏိုင္ရင္ ဘယ္သူမဆို ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္ခြင္႔ ရွိသြားၾကၿပီ။ စိတ္၀င္စားဖို႔ ေကာင္းတယ္။

ေခါင္းေဆာင္ရဲ႔ စ႐ိုက္၊ အမူအက်င္႔၊ အေလ႔အထနဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ခြဲျခမ္း စိတ္ျဖာလိုက္ရင္ အမ်ဳိးေပါင္း ၅၀ ေက်ာ္ ေလာက္ ရွိတယ္။ သန္ရာ သန္ရာ အေျခခံ ေခါင္းေဆာင္ေတြေပါ့။ အဲဒီထဲက Autocratic (အာဏာ႐ွင္)နဲ႔ Democratic (ဒီမိုကရက္တစ္) ဆိုတဲ႔ ေခါင္းေဆာင္ ႏွစ္မ်ဳိးရဲ႔ လုပ္ပံုကိုင္ပံု၊ အက်ိဳးရလဒ္ ေတြက ႏႈိင္းယွဥ္ျပဖို႔ ေကာင္းလာတယ္။ Decision Making ဆိုတဲ႔ အဆံုးအျဖတ္ ေပးမႈအေပၚ အေျခခံၿပီး ေလ႔လာရရင္ Autocratic Leader က အဆံုး အျဖတ္ကို သူတစ္ဦးတည္း လုပ္တယ္။ Democratic Leader က တိုင္ပင္၊ ညႇိႏႈိင္း၊ ေဆြးေႏြးၿပီးမွ အသင္႔ေလ်ာ္ဆံုးလို႔ ထင္တဲ႔ အဆံုးအျဖတ္ကို ေပးတယ္။ Autocratic / Democratic ဆိုလို႔ ႏိုင္ငံေရးမွာ တင္ခ်ည္း ရွိတာ မဟုတ္ဘူး။ စီးပြားေရးမွာလည္း ရွိတယ္။ လူမႈေရးမွာလည္း ရွိတယ္ေနာ္။ မိသားစုေလး တစ္ခုအတြင္း မွာလည္း ရွိတယ္။

ေနာက္ ဒုတိယအခ်က္က Control of Operation ဆိုတဲ့ စီမံခန္႔ခြဲမႈကို ထိန္းသိမ္းတဲ့ အခ်က္၊ Autocratic က အရာရာကို သူကိုယ္တိုင္ ၫႊန္ၾကားတယ္။ သူမပါရင္မၿပီးဘူး။ Democraticက စနစ္ (System) တစ္ခုကို ထူေထာင္ၿပီး အဲဒီ စနစ္ရဲ႔ အပံ့အပိုးနဲ႔ လုပ္တယ္။

ေနာက္ တတိယအခ်က္က Communication ဆိုတဲ့ အေပၚေအာက္ အျပန္ျပန္ အလွန္လွန္ ဆက္သြယ္ေရး လမ္းေၾကာင္း၊ Autocratic ကေတာ႔ လားရာမဲ့ သူအမိန္႔ ေပးလိုတဲ့ သူကို တိုက္႐ိုက္ အမိန္႔ ေပးတဲ့ စနစ္ကို သံုးတယ္။ Democratic ကေတာ့ ျပန္လည္ ေဆြးေႏြးခြင့္၊ တင္ျပခြင့္၊ အၾကံ ဥာဏ္ ဖလွယ္ခြင္႔ စတာေတြကို ေပးတယ္။ စနစ္တစ္ခုရဲ႔ ေအာက္မွာပဲ အလုပ္လုပ္တယ္ေပါ့။ အဲဒီ အေျခခံ မူလ ပင္မ သံုးခ်က္ အေပၚ အကြာအဟကို ႏႈိင္းယွဥ္ လိုက္ေတာ႔ ေနာက္ဆံုး အေျဖ ရလဒ္မွာ Autocratic က စြန္႔စားရမႈ မ်ားၿပီး ရလဒ္ ေကာင္းထက္ ဆန္႔က်င္ ဘက္ကို ရတာမ်ားတာ ေတြ႔ရပါတယ္။ ဒီမိုကရက္ေတြကေတာ႔ သင့္တင့္တဲ့ စြန္႔စားမႈ (Moderate Risk) ေလာက္ သာရွိၿပီး ရလဒ္ေကာင္းေတြ ရတတ္တာ သာဓက အမ်ားႀကီးပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ ဒီမိုကရက္၊ ေအာ္တိုကရက္လို႔ ေျပာရင္ ႏိုင္ငံေရး ႐ႈေထာင့္ တစ္ခုတည္းကသာ ၾကည့္လို႔ ရတာမ်ဳိး မဟုတ္ဘဲ စီးပြားေရးမွာပါ လံုး၀ အက်ဳံး၀င္တယ္လို႔ ေျပာခ်င္ပါတယ္။

ဆက္ပါအံုးမယ္ရွင္…………

3 responses »

  1. သိပ္ေကာင္းတယ္ဗ်ိဳ႔. ေခါင္းေဆာင္ဆိုတာ. မိသားစု တစ္စု ထဲက အစ. ရွိတယ္ဆိုတာကို သေဘာက်တယ္ဗ်.

    ဆက္ရန္ကို ေစာင့္ေမွ်ာ္ေနေၾကာင္း.🙂

  2. ေဒါက္တာေနဇင္လတ္ အေၾကာင္းမ်ားမ်ားထည္႕ေစခ်င္သည္။

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s