Article of Dr.Nay Zin Latt (2)

Standard

ေခါင္းေဆာင္ျဖစ္ဖို႔ တက္လွမ္း လာၾကရာမွာ ခ်ဥ္းကပ္ လမ္းေၾကာင္း ၄ မ်ဳိးရွိတာ ေတြ႔ရပါတယ္။

– The incidental approach (အမွားမွ သင္ခန္းစာယူ)
– The restrospective approach (ျပန္လည္ သံုးသပ္မႈ)
– The prospective approach (ဦးေႏွာက္ အလုပ္ေပး)
– The intuitive approach (အာ႐ံု အေျခခံ)

တခ်ဳိ႕သူေတြက အမွားထဲက သင္ခန္းစာ ထုတ္တာကို အားသန္ ၾကတယ္။ ေကာင္းေပမယ့္ အမွားမ်ား ဖို႔ေတာ႔ မလိုအပ္ ဘူးလို႔ ယူဆရပါတယ္။ ကိုယ့္လုပ္ရပ္၊ သူမ်ား လုပ္ရပ္ေတြကို သံုးသပ္ၿပီး ရယူတဲ့ အရည္အခ်င္း ကေတာ့ ေထာက္ခံတယ္။ တခ်ဳိ႕ နည္းနည္း ပိုေတာ္တဲ့ သူေတြက်ေတာ့လည္း ဦးေႏွာက္ အလုပ္ေပး (Brain Storming) လုပ္ၿပီး ႀကိဳးစားၾကတယ္။

“ဒီလို ျပႆနာမ်ိဳး ေပၚလာရင္”
“ငါသာဆို သည္လို လုပ္လိုက္မွာ”

စသျဖင့္ေပါ့၊ စိတ္ထဲက ျပႆနာ တစ္ရပ္ကို ဖန္တီး၊ ၿပီးေတာ႔ အေျဖရွာတဲ့နည္း၊ ဦးေႏွာက္ရဲ႔ အစဥ္းအစား၊ အေတြး အေခၚကို ဖြံ႔ၿဖိဳးေစရာ က်သလို အဆင္သင့္ ျဖစ္ရာလည္း က်လို႔ ဘေမာင္ တို႔ သေဘာက်တဲ့ နည္းပါ။ ေနာက္ဆံုး တစ္ခု ကေတာ့ Intuition ဆိုတဲ႔ “အာ႐ံု” ေပၚ အေျခခံတာ၊ အဲဒါက ပညာအေျခခံ ရင့္သန္ၿပီး အေတြ႔အၾကံဳမ်ားမွ ရတာ၊ အခက္ခဲဆံုး ျဖစ္ေပမယ့္ ေလ့က်င့္ယူရင္ ရႏိုင္တယ္။ အလြန္ႀကီးတဲ့ ကုမၸဏီႀကီးေတြ၊ Multinational Corporation ေတြ ရဲ႔ CEO ေတြဆိုရင္ အေတြ႔အၾကံဳနဲ႔ ပညာေပၚ အေျခခံၿပီး တခ်ဳိ႕ ကိစၥရပ္ေတြ ကို အဲဒီ အာ႐ံုေပၚကေန အဆံုးအျဖတ္ ေပးသြားရတာေတြ ရွိတယ္။ ႏိုင္ငံေရး ဘက္မွာ ပိုထင္ရွားတယ္။ အဲဒီ အဆင့္ကို ခ်ဥ္းကပ္တဲ့ ေခါင္းေဆာင္ ဆိုရင္လည္း သူမ်ားလိုက္လို႔ မမီေတာ့ဘူး။

အလုပ္႐ံု ေဆြးေႏြးပြဲက အေတာ္ ကေလး ေကာင္းပါတယ္။ ျမန္မာျပည္ အင္အား အႀကီးဆံုးထဲက တစ္ခုလို႔ ေျပာ လို႔ရတဲ့ ကုမၸဏီက ၀န္ထမ္း ေတာ္ေတာ္ မ်ားမ်ားကို ေတြ႔ရတယ္။ ဆရာ၀န္ေတြ၊ အင္ဂ်င္နီယာေတြ၊ စီးပြားေရး လုပ္ငန္းရွင္ႀကီးေတြ၊ တပ္မေတာ္ အရာရွိေတြကိုလည္း သတိထားမိတယ္။ ပညာကို ခ်စ္တတ္တဲ့ အကယ္ဒမီ (ေဒၚ) ေဆြဇင္ထိုက္ကိုလည္း ေတြ႔လိုက္ရတယ္။ အေမး အေျဖမွာ သူကေတာင္ ၀င္ၿပီး ေဆြးေႏြး ေပးသြားေသးတယ္။ ခ်က္ မိမိ ေဆြးေႏြးႏိုင္လို႔ သူ႔ကို ပရိသတ္က လွ်ံထြက္ မတတ္ လက္ခုပ္ၾသဘာ ေပးလိုက္ၾကပါတယ္။

မႏၲေလးက တစ္ဦးဆို သည္ပြဲကို တက္ခ်င္လို႔ ေလယာဥ္ လက္မွတ္ အကုန္ခံၿပီး လာခဲ႔ရွာတယ္လို႔ သိရေတာ့ ဘေမာင္ အေတာ္ ၀မ္းသာတယ္။ ၿပီးေတာ႔ မႏၲေလးမွာလည္း အဲသလို ပြဲမ်ိဳး လုပ္ေပးဖို႔ ဖိတ္ရွာခဲ့ေသးတယ္။ ဘာပဲေျပာေျပာ အသိ ဖလွယ္ခြင့္၊ အျပန္ျပန္ အလွန္လွန္ ေဆြးေႏြးခြင့္ေတြ ရၾကလို႔ ဘေမာင္တို႔ ၀မ္းသာရပါတယ္။ ပညာ တန္ဖိုးသိသူေတြ မ်ားလာတာ ေတြ႔ရလို႔လည္း ပီတိျဖစ္ရပါတယ္။ တစ္ခ်ိန္ အနာဂတ္ ေခါင္းေဆာင္ဆိုတာ သူတို႔လို လူငယ္ေတြ ဆီကပဲ ျဖစ္ၾကရတာ မဟုတ္လား၊ မစြမ္းမသန္ ပညာ မျပည့္ဘဲ ျဖစ္လာၾကရင္ မည္ကာမတၱ ေခါင္းေဆာင္ ေတြပဲ ျဖစ္ၾကမွာမို႔ ရင္ပူမိတယ္။ အလား အလာေကာင္းေတြ ေတြ႔ရေတာ႔ ဘေမာင္ ေျပာရတာ အားေတာ႔ ပိုရွိသြား တာအမွန္ပဲ။ တတ္လို႔ ေျပာတာေတာ႔ မဟုတ္ပါဘူး။ နိဒါန္းမွာကိုက “ေဆြးေႏြးတာ၊ အျမင္ ဖလွယ္တာလို႔” ဘေမာင္က ေျပာထားၿပီးသား။

ဒုတိယပိုင္းကို ဘေမာင္က “Power and Leader” ဆိုၿပီး ေခါင္းစဥ္ တင္လိုက္တယ္။ ပါ၀ါဆိုလို႔ အျမင္ မက်ဥ္းၾကဖို႔ စကားဦး ခံလိုက္ရေသးတယ္။ ဆိုက္ကားသမား ေခါင္းမွာလည္း သူ႔ပါ၀ါသူ ရွိတယ္။ မိသားစုတြင္း အစ္ကိုႀကီး၊ အစ္မႀကီးေတြမွာလည္း သူ႔ပါ၀ါသူ ရွိၾကတယ္၊ CEO ေတြမွာလည္း သူ႔အဖြဲ႔အစည္း အတြင္း ပါ၀ါေတြ ႐ွိၾကတယ္။ အဲဒီေတာ႔ “ပါ၀ါ ဆိုတာ ဘာလဲ” ဆိုတာ ျဖစ္လာေရာ။

Power is not power over others.
Power is ability to get things done တဲ႔။
ပါ၀ါဆိုတာ တျခားလူေတြကို အတင္းအက်ပ္ ေစခိုင္းမႈ၊ လႊမ္းမိုးမႈ မဟုတ္ဘူး။ “အလုပ္ေတြျဖစ္ေအာင္” လုပ္ႏိုင္တဲ့ စြမ္းရည္ တစ္ခုပဲလို႔ ဆိုလို ခ်င္တာ။
ပါ၀ါအေျခခံ ၃ မ်ဳိးကို ေဆြးေႏြး ျဖစ္တယ္။

Power base:
– Personal power (ပုဂၢလိက အေျခခံ)
– Positional power (ရာထူးအရ)
– Institutional power (ဥပေဒ၊ လုပ္ထံုးလုပ္နည္း အေျခခံ)

အလုပ္ သိပ္ႀကီးလာရင္ Leader က ေနရာတကာ လိုက္လုပ္လို႔ မရေတာ့ဘူး။ Power to empowerment ဆိုတဲ့ “လုပ္ပိုင္ခြင္႔” ကို ေပးရေလ့ ႐ွိတယ္။ သေဘာက အေဖက ေငြရွာ၊ မူ၀ါဒခ်ေပး၊ အေမက သားသမီးေတြကို အုပ္ထိန္း၊ သား၊ သမီးေတြက သန္႔ရွင္း ေရးလုပ္၊ ထမင္းခ်က္သူခ်က္ေပါ့။ လူတိုင္းမွာ ၂၄ နာရီထက္ ပိုမရွိၾကဘူး။ ကိုယ္ ထမ္းေဆာင္တဲ့ တာ၀န္ေပၚမွာ တာ၀န္ ေက်ေအာင္ ကိုယ့္အလုပ္ပဲ ကိုယ္ လုပ္သင့္ၾကတယ္။ သူမ်ား အလုပ္ လိုက္လုပ္ ရင္ ကိုယ့္အလုပ္မွာ အခ်ိန္ မရလို႔ ပီျပင္မွာ မဟုတ္ပါဘူး။ တစ္ဖက္ကို လုပ္ပိုင္ခြင့္ေပးတာဟာ Empower လုပ္တာပဲ။

Personal Power ဆိုတဲ့ ပုဂၢလိက အရည္အခ်င္းကို တခ်ဳိ႕ ပညာ႐ွင္ေတြက နည္းနည္း အႏုတ္လကၡဏာနဲ႔ ေရးၾကတာ ဘေမာင္ သတိထားမိတယ္။ အဲဒီ ပြဲမွာေတာ႔ ဘေမာင္က ရဲရဲႀကီး ကိုယ္႔အယူအဆကို တင္ျပလိုက္တယ္။ တကယ္ေတာ႔ ပါ၀ါကို ဘယ္လို သံုးသလဲ။ “အသံုးခ်မႈ မွားယြင္းျခင္း၊ မွန္ကန္ျခင္း” ေပၚမွာပဲ မူတည္သြားတယ္လို႔။

Apple က Steve Jobs ဆို လူတိုင္း သိတယ္။ သူ႔ iPod, iPhone ကို သတင္းစာ ရွင္းလင္းပြဲလုပ္ေတာ႔ မိနစ္ပိုင္း အတြင္း ရွယ္ယာ ေစ်းကြက္မွာ တစ္ဟုန္ထိုး တက္သြားတယ္။ ပစၥည္းက ေစ်းကြက္ထဲ မေရာက္ ေသးဘူးေနာ္။ သူ႔ကိုယံုလို႔၊ သူ႔ အစြမ္းအစကို စိတ္ခ်လို႔၊ အဲဒါ သူ႔ရဲ႔ Personal Power ေၾကာင့္ပဲ။ ဘေမာင္တို႔ သူ႔ေနရာမွာ သူ႔လိုပဲ႐ွင္းၾကည့္၊ ဘယ္သူကမွ အေရးစိုက္မွာ မဟုတ္ဘူး။ သူ႔လိုမွ Personal Power မ႐ွိတာ၊ Iaccoca ဆိုရင္လည္း Ford ကားကုမၸဏီက အထုတ္ခံရေတာ႔ Chrysler ကား ကုမၸဏီက ခ်က္ခ်င္း Chairman ခန္႔ခဲ့တယ္၊ သူ႔ရဲ႔ Personal Power ေၾကာင္႔ သူ႔ကို လံုး၀ ယံုၾကည္လို႔၊ တကယ္လည္း ေတာ္ခဲ့တဲ့ သူေတြပါ။

တခ်ဳိ႕ အလုပ္ျပဳတ္မွာ သိပ္ ေၾကာက္ၾကတယ္။ အဲဒါ ပါ၀ါ မ႐ွိေတာ႔ တျခား အလားတူ၊ ဒါမွမဟုတ္ ပိုေကာင္းတဲ႔ အလုပ္ကို မရွာႏိုင္ဘူးေလ။ လူေတြမွာ ထိုက္သင့္တဲ့ Personal Power ႐ွိသင္႔ၾကတယ္။ တခ်ဳိ႕ အိမ္ေထာင္ဦးစီး ဖခင္ႀကီးေတြ ဇနီးရဲ႕ လႊမ္းမိုးမႈေအာက္မွာ တုတ္တုတ္ မလႈပ္ရဲၾကဘူး။ အဲဒါလည္း အဲဒါ ပါ၀ါ ေပ်ာက္ေနလို႔။ Positional Power ကို ရွင္းေတာ႔ ကိုရီးယားက Kin Jung-tae ကို ဥပမာ ေပးျဖစ္တယ္။ ျမန္မာျပည္မွာေတာ႔ သူ႔ကို သိသူ အင္မတန္နည္းတယ္။ တိုးတက္ၿပီး ႏိုင္ငံေတြရဲ႕ စီးပြားေရး နယ္ပယ္မွာေတာ႔ သူက လူစြမ္းေကာင္းပဲ။ ေခတ္မမီေတာ့တဲ့ ကိုရီးယားရဲ႔ ဘ႑ာေရးနဲ႔ ဘဏ္စနစ္ကို ပံုစံျပန္ သြင္းေပးခဲ့တဲ့ သူ၊ သူ႔ရာထူး CEO ျဖစ္တုန္း အဲဒီ ရာထူးေပၚ အမွီျပဳၿပီး သူ႔ႏိုင္ငံေကာင္းေအာင္ သူလုပ္ေပးလိုက္တာ။ ေတာင္ကိုရီးယား တိုးတက္ သြားတယ္ ဆိုတဲ႔ အထဲမွာ သူ႔ေက်းဇူးလည္း မကင္းဘူး။ ဘ႑ာေရး ေထာက္တိုင္ႀကီးကို သူအသစ္ တည္ေဆာက္ေပးသြားတာ။ ေနာက္ဆံုး Korea Kookman Bank နဲ႔ H&CB တို႔က ေပါင္းၿပီး မဟာ အင္အားႀကီး ဘဏ္လုပ္ငန္းႀကီး ျဖစ္ေအာင္ လုပ္ေပးခဲ့တာလည္း Kim ပဲ။

Institutional Power ကေတာ႔ အျမင္႔ဆံုးပဲ။ အေမရိကန္ သမၼတ သမိုင္းမွာ ေလ့လာသူ တခ်ဳိ႕က Hary Truman နဲ႔ Ronal Reagan ကို အေကာင္းဆံုး သမၼတလို႔ အမွတ္ ေပးထားတာ ဘေမာင္ မွတ္သားမိတယ္။ Nixon ႏုတ္ထြက္ရၿပီး Gerald Ford နဲ႔ Jimmy Carter သမၼတႏွစ္ဦး လက္ထက္ ၈ ႏွစ္တာ ကာလမွာ အေမရိကန္ကို ဆိုဗီယက္က ႏွာတစ္ဖ်ား သာသြားဖူးတယ္။ ေရဂင္လည္း တက္လာေရာ Star War အပါအ၀င္ စီးပြားေရး၊ စစ္ေရး၊ ပညာေရးေတြကို မဟာ ဗ်ဴဟာေျမာက္ စီမံကိန္းခ်ၿပီး လုပ္ႏိုင္ခဲ့လို႔ အေမရိကန္ေတြ ျပန္ေက်ာ္တက္ သြားတယ္။ ဆိုဗီယက္ ၁၉၉၀ ျပည့္ႏွစ္ ေတြမွာ ၿပိဳလဲသြားတာ ေရဂင္ စနက္ အမ်ားႀကီးပါတယ္ လို႔လည္း ေလ႔လာမိဖူးတယ္။

တကယ္ေတာ႔ ေရဂင္ဆိုတာ ႐ုပ္ရွင္ မင္းသားပါ။ ၀န္ႀကီး၊ ၀န္ေလးေတာင္ မလုပ္ဖူးပါဘူး။ စနစ္ေကာင္း ရွိထားေတာ႔ စနစ္ရဲ႕ ခ်ီပိုးမႈခံၿပီး ကြၽမ္းက်င္သူေတြနဲ႔ ပူးေပါင္း လုပ္ကိုင္ ႏိုင္ခဲ့ျခင္းရဲ႕ ရလဒ္ပါပဲ။ အဲဒါ Institutional Power ပါပဲ။ စနစ္ေကာင္း ရွိဖို႔ေတာ့ လိုတာေပါ့ေလ။
နားေထာင္သူေတြ သေဘာက် ႏိုင္ၾကရဲ႔လားေတာ႔ မသိဘူး။ ဘေမာင္ေတာ့ ေျပာျဖစ္သြားတယ္။

အဖြဲ႔အစည္း ဘယ္ေလာက္ပဲ ငယ္ငယ္ ေခါင္းေဆာင္ရယ္လို႔ ျဖစ္လာရင္ Conflict ဆိုတဲ့ ၀ိ၀ါဒ ကြဲျပားမႈ၊ ပဋိပကၡေတြကေတာ႔ ႐ွိေနမွာပဲ။ အဲဒါေတြကို အေကာင္းဆံုး ေျဖရွင္းႏိုင္တဲ႔ အရည္အခ်င္း ရွိသင့္တယ္။ တစ္ဖြဲ႔နဲ႔ တစ္ဖြဲ႔ ဒါမွမဟုတ္ တစ္ဦးနဲ႔ တစ္ဦး အေျခခံပံုခ်င္းေတာ႔ မတူဘူးေပါ့။ ဘယ္ေလာက္အထိ တစ္ဖက္က ပြင္႔လင္းတယ္။ ပူးေပါင္း လိုမႈ ရွိတယ္ဆိုတဲ႔ အခ်က္ ႏွစ္ခုေပၚမွာ မူတည္ၿပီး ညႇိႏႈိင္း ရပါတယ္။ အမ်ားအက်ိဳး အတြက္ ေရွး႐ႈရင္ ေျပလည္ တတ္ေပမယ္႔ ကိုယ္က်ိဳးဘက္ အၾကည့္မ်ားရင္ေတာ႔ အေကာင္းဆံုး အေျဖကို ရေလ႔မ႐ွိဘူး။

– ကိုယ္က်ိဳးနည္းၿပီး ပြင္႔လင္းမယ္။ အမ်ားအက်ိဳး ေရွး႐ႈၿပီး ပူးေပါင္းလိုရင္ အေကာင္းဆံုး အေျဖကို ရတယ္။ Collaboration ျဖစ္တယ္။ ႏွစ္ဖက္လံုး အက်ိဳး႐ွိ (win-win) ေပါ႔။
– အဲဒါကို လံုး၀ ဆန္႔က်င္ဘက္ ႏွစ္ဖက္လံုးက ျဖစ္ရင္ တစ္ဦးနဲ႔ တစ္ဦး ေ႐ွာင္လြဲေနတတ္ၿပီး (lose-lose) ျဖစ္သြားတယ္။ ႏွစ္ဖက္ အက်ိဳးမ႐ွိေပါ႔။
– တစ္ဖက္က အမ်ားအက်ိဳး ေရွး႐ႈ ေပမယ္႔ တစ္ဖက္က မပူးေပါင္း လိုရင္လည္း တစ္ဖက္႐ႈံး တစ္ဖက္ႏိုင္ (lose-win) ။
– သူနဲ႔ဆန္႔က်င္ရင္လည္း တစ္ဖက္ႏိုင္ တစ္ဖက္႐ႈံး (win-lose)

အဲဒီမွာ ႏွစ္ဖက္တိုး ေလွ်ာ႔ၿပီး ညႇိႏႈိင္းရတဲ႔ အေျဖက Compromise ပဲ။ အေကာင္းဆံုးလားလို႔ ေျပာရင္ မဟုတ္ဘူး။ တစ္က်ပ္နဲ႔ ေရာင္းလို႔ မရတဲ့ ကုန္ကို ျပားငါးဆယ္နဲ႔ ေရာင္းတဲ့ သေဘာ။ ဒါျဖင္႔ ဘာလို႔ Compromise လုပ္ၾကသလဲလို႔ ေမးရင္ ႏွစ္ဖက္ တင္းမာမႈက ရတဲ့ ဆံုး႐ႈံးမႈထက္ စာရင္ နည္းလို႔ပဲလို႔ ေျဖရလိမ့္မယ္၊ win-win မဟုတ္တာကေတာ႔ အေသအခ်ာပဲ။ တခ်ဳိ႕က အဲဒီ Compromise ကို အေကာင္းဆံုးလို႔ ေရးၾက၊ ေျပာၾကတာေတြ ရွိတယ္။ ဘေမာင္က လက္မခံဘူး။ အေကာင္းဆံုးက Collaboration ဆိုတဲ႔ ပူးေပါင္းမႈပဲ။ ေပတံအတိုနဲ႔ ယွဥ္ရင္ေတာ႔ “ျမတ္” သလိုရွိေပမယ္႔ က်ပ္ျပည္႔ ေပတံရွည္နဲ႔ တိုင္းရင္ “တို” ေနတာကို ျငင္းလို႔ မရဘူး၊ lose-lose ပဲ။ ႏွစ္ဖက္႐ႈံး အေျခအေန။ အ႐ႈံးႀကီးေတာ႔ မဟုတ္ဘူးေပါ႔ေလ။
အဲဒီက႑က ေခါင္းေဆာင္ ျဖစ္လာရင္ ညႇိႏႈိင္းမႈ (Negotiation Skill) မွာ သိပ္အေရးႀကီးတယ္။ ေခါင္းေဆာင္ေတြ မၾကာခဏ ၾကံဳရတဲ့ ျပႆနာထဲက တစ္ခု။

ယံုၾကည္မႈေပၚက ရလာတဲ့ ပါ၀ါ အေၾကာင္းလည္း ေျပာျဖစ္သြားတယ္။ ဘုရင့္ေနာင္ရဲ႔ ေနာင္႐ိုး တိုက္ပြဲက သာဓက ေကာင္းပဲ။ ေခါင္းေဆာင္အေပၚ ငယ္သားမ်ားရဲ႔ ယံုၾကည္မႈက တစ္၀က္ ပဲ။ ငယ္သားအေပၚ ေခါင္းေဆာင္ရဲ႔ ယံုၾကည္မႈလည္းပါမွ တစ္က်ပ္ျပည့္တာ။ အျပန္ျပန္ အလွန္လွန္ ယံုၾကည္မႈ မရွိဘဲ အဲဒါ ပါ၀ါမရဘူး။ ေနာင္႐ိုး တိုက္ပြဲဆိုတာ ျဖစ္မလာႏိုင္ဘူး။

ဘေမာင္တို႔ အာရွသားေတြက ကိုယ့္ကိုယ္ကို လိုတာထက္ ပိုၿပီး အထင္ႀကီးၾကတာ (Over Estimate) ဘေမာင္ သတိထားမိတယ္။ တကယ့္ ေစ်းကြက္ စီးပြားေရး ပီပီျပင္ျပင္ ျဖစ္လာလို႔ သူ႔ႏိုင္ငံ၊ ကိုယ္႔ႏိုင္ငံ အျပန္ျပန္ အလွန္လွန္ ရင္းႏွီး ျမႇဳပ္ႏွံမႈေတြ လုပ္လာၿပီး ယွဥ္ၿပိဳင္ၾကရတဲ့ အခ်ိန္ ေရာက္ရင္ ကုမၸဏီ ေခါင္းေဆာင္ေတြ ဘယ္လို အရည္အေသြးေတြ ရွိၾကရမလဲ ဆိုတာ ဆင္ျခင္မိတဲ႔သူ အေတာ္နည္းတယ္။ Globalization ပိုပီျပင္ေလ အရည္အေသြး ပို႐ွိရေလပဲ။ အဲဒီေတာ႔ တူတူတန္တန္ ျဖစ္ေအာင္ ဘေမာင္တို႔ရဲ႔ အ႐ိုးစြဲေနတဲ႔ စိတ္ (Asia Mindset) ကို ျပင္ရလိမ္႔မယ္။ Global Mindset ကို ေလ႔က်င္႔ ယူၾကရလိမ္႔မယ္။ ဒါမွ တန္းတူ ရည္တူ ယွဥ္ၿပိဳင္ႏိုင္မွာ။

Asia Mindset က ဘယ္ေပၚ အေျခခံသလဲဆိုရင္-

– ထုတ္လုပ္မႈ စြမ္းရည္ထက္ အ႐ြယ္ အစားေပၚမွာ အေလးထားတယ္။
– ကိုယ္ပိုင္ စြမ္းရည္ထက္ အခြင္႔ အလမ္းေပၚမွာ ပိုၿပီးအာ႐ံုထားတယ္။
– ကုမၸဏီေတြ မူ၀ါဒခ်တဲ႔ အခါ ဗဟို ဦးစီးခ်ဳပ္ကိုင္မႈ မ်ားေနတယ္။
– မိသားစု အက်ဳိးစီးပြား ေရွ႕တန္း တင္လြန္းေနတယ္။
Global Mindset ဆိုတဲ့ ႏိုင္ငံ တကာ စိတ္ဓာတ္က တစ္မ်ဳိး
– ရည္မွန္းခ်က္
– အခြင္႔အေရးထက္ စြမ္းရည္ေပၚ အမွီသဟဲျပဳတယ္။
– ဗဟိုဦးစီး ခ်ဳပ္ကိုင္မႈထက္ လုပ္ပိုင္ခြင္႔ ေအာက္ေျခကို ပိုေပးထား။
– မိသားစုထက္ ကုမၸဏီ အက်ိဳး၊ ရွယ္ယာရွင္ေတြအက်ိဳးကို ပိုၾကည့္ တယ္။ ေ၀းကြာတဲ့ အနာဂတ္ကို ပိုၿပီး လွမ္းၾကည့္ေလ့ရွိတယ္။
Mindset ဆိုတဲ့ စိတ္အေျခခံခ်င္းက အေတာ္ကြာတယ္။ စင္ကာပူလို ႏိုင္ငံကေတာ႔ အာရွစိတ္ဓာတ္ သိပ္မရွိေတာ႔ဘူး။ ကမၻာ႔ စိတ္ဓာတ္ ေကာင္းေကာင္း၀င္ သြားၿပီ။ ယဥ္ေက်းမႈကေတာ႔ အာရွ ယဥ္ေက်းမႈ က်န္ေသးတယ္။ ဘေမာင္တို႔ဆီမွာ ေတာ္ေတာ္ ျပင္ယူၾကရဦးမယ္။ ဒါလည္း ျပႆနာေတာ႔ မဟုတ္ဘူး။ စနစ္ေကာင္း တစ္ခု ထူေထာင္ၿပီးရင္ အားလံုးဟာ လုပ္ယူလို႔ ရတာခ်ည္းပါပဲ။ တိုးတက္သြားတယ္ ဆိုတဲ႔သူေတြလည္း သည္ပံုစံကပဲ တိုးတက္သြားၾကတာ။

ေခတၱနားခ်ိန္ နာရီ၀က္မွာ လက္ဖက္ရည္ ေသာက္ၾကတုန္း အလြတ္ သေဘာ ေဆြးေႏြးမႈေတြက အားရစရာ ေကာင္းတယ္။ တခ်ဳိ႕ ေတာ္ေတာ္ အျမင္ ရွိၾကသူေတြ ပါတယ္။ ေနာက္တစ္ပြဲ လုပ္ေပးဖို႔၊ လူအေရအတြက္ မကန္႔သတ္ဖို႔က အစ ေျပာၾကတယ္။ ဘယ္ ကုမၸဏီကို လာေျပာေပးဖို႔၊ ေလ့က်င့္ ေပးဖို႔ေတြလည္း ပါတယ္။ ကုမၸဏီေတြကို ဦးေဆာင္ၾကသူေတြ အျမင္အေတာ္ က်ယ္ျပန္႔လာၿပီ ဆိုတာ သတိထားမိရလိုက္လို႔ ဘေမာင္ ၀မ္းသာျဖစ္ရတယ္။ ဘာပဲေျပာေျပာ ျမန္မာလူမ်ိဳးေတြ ဒီ့ထက္မက တိုးတက္ ေစခ်င္တာ အမွန္ပဲ။

ဒုတိယ အခ်ိန္မွာေတာ့ သည္ေန႔ အေျပာ မ်ားေနတဲ့ ပညာဆိုတဲ့ Know-ledge ကို အဆင့္ငါးဆင့္နဲ႔ ခြဲျခမ္း စိတ္ျဖာ ေဆြးေႏြး ေပးလိုက္ႏိုင္ပါတယ္။ သည္မွာ အဲဒါနဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ေရးတာ သိပ္မေတြ႔မိေသးဘူး။ ဘယ္အဆင္႔က်မွ ပညာ ျဖစ္လာသလဲ။ Information အဆင့္ကို ပညာ ထင္ေနၾကတာ မ်ားတယ္။ ဘယ္အဆင့္မွာ ဘယ္လို အက်ဳိး ေက်းဇူးေတြ ရတယ္ေပါ့။ ျမန္မာလို (သုတသိ) (ထိုးထြင္းသိ) (တတ္အပ္သိ) ဆိုၿပီး အဆင္႔ေတြ ခြဲၿပီး ေျပာလိုက္ေတာ႔ အေတြ႔အၾကံဳ နည္းေသးတဲ႔ လူေတြ အေျဖ တစ္ခု အနီးစပ္ဆံုး ရသြားႏိုင္မယ္ေပါ့။ အဆင္႔ဆင္႔ ပညာတိုးတက္၊ ဖြံ႔ၿဖိဳးလာမႈကိုလည္း အတိုေလာက္ အက်ဥ္းခ်ံဳးၿပီး ေျပာႏိုင္ခဲ႔ပါတယ္။ ဘေမာင္ ေျပာရတဲ႔ အပိုင္းက Leadership in Action ဆိုတဲ႔ လက္ေတြ႔ပိုင္း၊ သီအိုရီေတြခ်ည္း စာအုပ္ထဲက အတိုင္း ေျပာလို႔ မပီျပင္ဘူး။ ကိုယ္႔ အယူအဆကိုလည္း တင္ျပရတယ္။ သေဘာမတူလို႔ ျငင္းပယ္တာက တစ္က႑၊ အယူအဆ တစ္ရပ္ကို ကိုယ့္ အေတြ႔အႀကံဳနဲ႔ တင္ျပရတာ တစ္က႑။

ဘေမာင္ သေဘာက်တဲ့ Super Heros ေတြျဖစ္တဲ့ Peter Drucker, Lee Iacocca, Carlos Ghson, Steve Jobs, Iger တို႔အေၾကာင္း ဥပမာ ေပးျဖစ္တယ္။ သူတို႔ အေၾကာင္းေတြက စီးပြားေရး ေခါင္းေဆာင္၊ စီးပြားေရး သူရဲေကာင္းေတြ က႑မွာ ထိပ္ဆံုးကပါ။ တကယ္ ေတာ္ၿပီး ပါရမီရွင္ ေတြပါ။ Michael Porter ဆိုရင္ GE က Jack Welch တို႔၊ စင္ကာပူက လီကြမ္ယူတို႔က ေခၚၿပီး တိုင္ပင္ရတဲ့ ပညာရွင္ႀကီးေတြ။ သီအိုရီ အတိုင္း ရာႏႈန္းျပည့္ မလိုက္ေတာ့ဘဲ လက္ေတြ႔ ဘ၀နဲ႔ ေပါင္းစပ္ ႏိုင္သူေတြပါ။ အေရးႀကီးတာ ဒါပဲ။ သီအိုရီေတြ ဆိုတာလည္း အျမဲတမ္း ေျပာင္းေနတတ္တာ။ ကိုယ္သံုးတဲ႔ သီအိုရီက အေဟာင္း ျဖစ္ေနရင္ “ေျပာတတ္” ႐ံုထက္ ပုိၿပီး အက်ိဳးမရွိႏိုင္ဘူး။ သီအိုရီနဲ႔ လက္ေတြ႔ ေပါင္းစပ္ ႏိုင္တာကမွ တကယ့္ အႏွစ္ သာရ။ တကယ့္ ေခါင္းေဆာင္ေကာင္း။

ေဆြးေႏြးပြဲ၏ ေနာက္ဆံုး အပိုင္းကို မဟာဗ်ဴဟာ မိတ္ဆက္နဲ႔ အဆံုးသတ္ လိုက္တယ္။ ၂၁ ရာစု အဖြဲ႔အစည္းေတြကို ဘယ္လို ဦးေဆာင္မလဲ ဆိုတဲ့ ေမးခြန္းနဲ႔ ယူဆခ်က္ အေျဖ ေဆြးေႏြး ျဖစ္တယ္။ စီမံခန္႔ခြဲေရး ဂု႐ုႀကီး Peter Drucker ရဲ႔ အေမရိကန္ သမၼတ ေရာ္နယ္ေရဂင္ အေပၚ မွတ္ခ်က္ကိုလည္း မွ်ေ၀ေပးတယ္။ နားေထာင္သူေတြ လႈပ္လႈပ္႐ြ႐ြ ျဖစ္ေအာင္ ဦးေႏွာက္ အလုပ္ေပး (Brain Storming) ကိုလည္း ဘေမာင္ အရစ္႐ွည္ ျဖစ္လိုက္ေသးရဲ႔။

ပရိသတ္ကိုေမးတဲ႔ ေမးခြန္းက-
Who dare to attack Singapore?
စင္ကာပူကို ဘယ္သူ စစ္တိုက္ရဲ သလဲလို႔။
ရန္ကုန္ေလာက္ မရွိတဲ႔ ႏိုင္ငံေသး ေသးေလးကို ဘယ္သူမွ စစ္မတိုက္ရဲေအာင္ စင္ကာပူ လုပ္ထားပါတယ္။ စစ္ေရး တည္ေဆာက္ျခင္းနဲ႔ ကာကြယ္ ထားတာ မဟုတ္ပါဘူး။ ဘ႑ာေရး ထီးနဲ႔ မိုးထားတာပါ။ အဲဒါ မဟာ ဗ်ဴဟာေျမာက္ အေတြးပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ မဟာဗ်ဴဟာ – ဟာ ၂၁ ရာစုမွာ ေခါင္းေဆာင္ေတြရဲ႔ ဖြားဖက္ေတာ္ပါ။ မဟာဗ်ဴဟာ ေကာင္းေကာင္း မရွိတဲ႔ ေခါင္းေဆာင္ဟာ လက္မ႐ွိတဲ႔ ကိုယ္၊ ဦးေႏွာက္မ႐ွိတဲ႔ ေခါင္း၊ မ်က္လံုးမ႐ွိတဲ႔ မ်က္ႏွာနဲ႔ တူပါတယ္။

IBC (International Business Center) ကို ညဘက္ တစ္ေခါက္ ျပန္ထြက္ရေသးတယ္။ အလုပ္႐ံု ေဆြးေႏြးပြဲ ၿပီးေျမာက္ျခင္း လက္မွတ္ ေပးဖို႔၊ အားလံုးကို ညစာနဲ႔ ဧည္႔ခံပါတယ္။ ဧည္႔ခံတီးလံုးထဲက တေယာသံ ၿငိမ္႔ၿငိမ္႔ကို ဘေမာင္ အရသာခံ ျဖစ္ပါတယ္။ ေရပက္မ၀င္ စီစဥ္တတ္တဲ႔ MHR ဦးေအးေက်ာ္က စင္ကာပူ သံ႐ံုးက First Secretary နဲ႔ တစ္ဦးကိုလည္း ဖိတ္ျဖစ္ လိုက္ပါေသးတယ္။ ေဘးနားလာထိုင္လို႔ စကားနည္းနည္း ေျပာျဖစ္ၾကည့္ေတာ႔ သူတို႔ နည္းနည္း အံ႔ၾသသြားၾကတယ္။ အလားအလာေကာင္း တစ္ရပ္လို႔ ယူဆသြားတယ္နဲ႔ တူတယ္။ ျမင္ရခဲတဲ႔ ျမင္ကြင္း၊ လူငယ္ထုရဲ႔ စိတ္၀င္စားမႈ၊ ပညာရပ္ကို တန္ဖိုး ထားတတ္မႈ။

ဘေမာင္တို႔ လူမ်ိဳးလည္း လုပ္ရင္ ျဖစ္ပါတယ္။ ဘာပဲေျပာေျပာ တုံ႔ျပန္မႈ အားေကာင္းတဲ႔ အေပၚမွာ ဘေမာင္ ၀မ္းသာမႈ ျဖစ္မိခဲ႔ပါတယ္။ ၿပီးေတာ႔ ၾကည္ႏူးမႈ၊ ၿပီးေတာ႔…။

ေနဇင္လတ္

7 responses »

  1. အရင္ ေရွ႔တစ္ပုဒ္နဲ႔ ေပါင္းၿပီး ၂ ပုဒ္လံုး ကို တစ္ေခါက္စီ ထပ္ဖတ္သြားတယ္ဗ်ိဳ႔.

    ရွယ္ေပးလို႔. ေက်းဇူးပါ. 🙂

  2. ္ဆရာ့ရဲ႕စာအုပ္ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားကို ဖတ္ဖူးပါတယ္။ၿဖစ္နိုင္ရင္ ဆ၇ာ႕ရဲ႕email address ကိုသိခ်င္ပါတယ္။အၾကံဥာဏ္ေပးၿခင္လို႔ပါ။

    http://www.thantzin4142@gmail.com

  3. မပင့္ေရ အရမ္းေကာင္းပါတယ္….ကူးယူသြားပါတယ္….မပင့္ကိုလည္း Credit ေပးထားပါတယ္…ေနာ္

    • ေက်းဇူးပါရွင္.. မဟုတ္ရင္ ကၽြန္မကို ဆရာေနဇင္လတ္ ကိုယ္တိုင္လို႔ ထင္ၿပီး လာမိတ္ဆက္ၾကသူေတြကလည္း ရွိေသးတယ္.. ဒီ ပိုစ့္ကို စ တင္ခါတုန္းကဆို ေတာ္ေတာ္ကို ေျဖရွင္းရတာ🙂

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s